Le sujet le plus connu dans la gestion d’une entreprise de composition est le contrôle. C’est probablement simplement parce que les connaître est très difficile. En tant que grand (ou peut-être excellent) réalisateur, il n’y a absolument aucune formulation facile à suivre, et loin de vos conseils que vous obtiendrez est cliché ou, bien pire, stimulant. Mais je pense que la littérature sur la gestion est devenue beaucoup plus réputée récemment. C’est comme si les difficultés de notre époque et notre connaissance croissante (même imparfaite) du caractère humain nous obligent à repenser notre regard sur la façon dont les gens peuvent devenir influents et ce qu’ils sont censés faire une fois qu’ils y sont arrivés. Avec ce numéro, nous avons construit de nombreux points de vue rafraîchissants, qui font tous écho à une nouvelle partie de la réflexion et de l’emploi du leadership. Par exemple, il y a «Leaders in hold out», de Peter Englisch de PwC (page 102). Cela nous présente une nouvelle race de futurs dirigeants de la génération Y, dont beaucoup seront prêts à prendre les rênes de l’entreprise familiale (même si certains sont partis pour démarrer leur propre entreprise). Ensuite, il y a la tête perturbatrice. Dans «Comment penser comme un PDG», Adam Bryant (qui a interviewé de nombreux responsables principaux pour les instances de New York) identifie la curiosité utilisée comme le trait de figure présent chez les professionnels capables de faire bouger les choses de manière productive (page 8). Si vous recherchez le professionnel correctement qualifié et bien lié, regardez «ROX3: Augmenter les profits sur le leadership, l’expérience client et employé», par Matt Egol et Sujay Saha (page 64). Ils proposent une étape conceptuelle dans les efforts de modification de l’entreprise. Lorsque l’expertise officielle de l’autorité (la progression individuelle de l’influence des gens) est étroitement associée à l’expérience du personnel et du client, les trois procédures s’améliorent. Le leader technique accompli est représenté lors de la rencontre Believed Leader de ce numéro. Le président d’Alphabet et ancien directeur du Stanford College, John Hennessy, appelé le «parrain de la Silicon Valley» par Marc Andreesen, met en lumière un facteur de personnes impliqué dans la gestion de grandes organisations complexes (site 118). Un autre dirigeant orienté vers l’école est l’ancien stratège de Tata et récent auteur directeur R. Gopalakrishnan. Dans notre entretien, il soutient que vous pourriez expliquer à un excellent innovateur à travers la longévité dans l’organisation qu’il / il a produite (page 32). Enfin, il y a l’innovateur authentique – un concept qui prend un nouveau sens à l’intérieur des circonstances à partir des arts de la réalisation. Dans «10 concepts pour l’existence de l’autorité», l’instructrice de gestion et ancienne professeure de théâtre Annette Kramer montre des façons d’utiliser l’artifice de la formation théâtrale pour créer à la surface vos convictions les plus profondes (page 84). En fin de compte, c’est tout ce que nous recherchons à l’intérieur des personnes que nous suivons: une existence symbolique qui nous invite à organiser nos initiatives pour eux – et plus important encore, au nom du long terme de l’entreprise et de tous ceux qui y sont liés.
Le leadership en question
